Dépendre d'un gros client : comment diversifier sa clientèle avant qu'il ne parte

À partir de quel pourcentage du chiffre d'affaires un client devient-il un risque ?

Il n'existe pas de seuil légal, mais il existe des repères que tous ceux qui vous jugent utilisent : le banquier qui étudie votre crédit machine, l'assureur-crédit, le repreneur qui valorisera l'entreprise dans huit ans.

Le seuil de 30 % n'est pas arbitraire : les méthodes de valorisation des PME industrielles appliquent couramment une décote quand un client dépasse ce poids, comme elles en appliquent une quand tout repose sur le dirigeant. Un atelier de 5 M€ dont un client fait 1,8 M€ vaut moins que le même atelier avec dix clients de 500 000 €, à résultat identique.

Deux corrections à apporter à ce calcul : mesurez le poids en marge et pas seulement en chiffre d'affaires (un gros client à faible marge pèse moins dans le résultat qu'il n'y paraît, mais autant dans la charge de l'atelier), et regroupez les clients qui appartiennent au même groupe ou dépendent du même donneur d'ordre final.

Qu'est-ce que le risque de dépendance, et pourquoi votre gros client le mesure aussi ?

Le risque de dépendance, c'est la probabilité qu'une décision prise ailleurs, sans vous, vous prive d'une part de votre activité que vous ne pouvez pas remplacer à temps. On distingue la dépendance économique, quand un client ou un fournisseur pèse assez pour dicter ses conditions, et la dépendance financière, quand votre trésorerie ne tient que par ses paiements : un retard de règlement de 60 jours chez lui devient un découvert chez vous.

Le code de commerce sanctionne l'abus de dépendance économique (article L420-2), mais la preuve est difficile et le procès arrive après le mal. Il protège plus utilement contre la rupture brutale d'une relation commerciale établie (article L442-1) : un client qui met fin, même partiellement, à une relation ancienne doit respecter un préavis écrit tenant compte de la durée de la relation. Cela donne du temps, jamais un marché.

Le point que beaucoup de dirigeants ignorent : votre gros client calcule lui aussi votre taux de dépendance. Beaucoup de services achats de grands groupes se fixent une limite sur la part qu'ils représentent chez un fournisseur, souvent autour de 30 %, parce qu'ils ne veulent pas être responsables de votre survie ni dépendre d'un fournisseur fragile. Passé ce seuil, ils cherchent une seconde source, réduisent les volumes ou vous demandent de vous diversifier. Votre dépendance vous fragilise donc deux fois : elle vous rend vulnérable, et elle inquiète celui dont vous dépendez.

Que se passe-t-il concrètement le jour où le gros client part ?

Prenons un fabricant de 4,2 M€ de chiffre d'affaires. Son premier client pèse 1,5 M€, soit 36 %. Après matière, sous-traitance et transport, l'entreprise garde 45 % de marge sur coûts variables, soit 1,89 M€, pour 1,70 M€ de charges fixes (salaires, loyers, amortissements). Résultat d'exploitation : 190 000 €, un peu plus de 4,5 % du chiffre d'affaires. Une PME saine.

Le client part. Le chiffre d'affaires tombe à 2,7 M€, la marge sur coûts variables à 1,215 M€, et les charges fixes restent à 1,70 M€. Résultat : une perte de 485 000 €. Pour revenir à l'équilibre, il faut soit supprimer 485 000 € de charges fixes, c'est-à-dire neuf ou dix postes, avec les coûts et le délai que cela suppose, soit retrouver près de 1,1 M€ de chiffre d'affaires à la même marge. Ni l'un ni l'autre ne se fait en six mois.

La trésorerie frappe avant le compte de résultat : les dernières factures du client sont payées à 60 jours pendant que les salaires tombent chaque mois, le banquier lit la baisse d'activité et resserre la ligne court terme, et l'énergie du dirigeant part dans l'urgence au lieu de la prospection. C'est pour cette raison que la diversification se construit quand le carnet est plein, jamais après.

Le plan sur douze mois pour diversifier sa clientèle sans négliger le gros client

Deux erreurs à éviter pendant ces douze mois. La première : baisser les prix au gros client pour « le garder », ce qui augmente la dépendance en marge tout en réduisant le résultat. La seconde : refuser du volume au gros client par principe ; on ne diversifie pas en rétrécissant, on diversifie en ajoutant. La méthode détaillée pour trouver des clients quand on est une PME industrielle et pour entrer chez de nouveaux donneurs d'ordre donne le contenu de chaque ligne.

Pourquoi un flux régulier de demandes de devis est la seule vraie assurance

Un plan de prospection remplit le carnet une fois. Ce qui protège durablement, c'est un mécanisme qui apporte de nouvelles demandes chaque mois sans que le dirigeant ait à y consacrer ses soirées : un site internet dont chaque page produit ressort quand un acheteur tape précisément ce qu'il cherche, une fiche Google qui répond aux recherches locales, des clients qui recommandent parce qu'on le leur demande.

La différence avec un gros client est mathématique. Trente demandes de devis par mois venues de trente entreprises différentes, dont un tiers se signe, c'est dix nouvelles commandes mensuelles réparties sur dix acheteurs : aucun d'eux ne peut, seul, mettre l'atelier en difficulté. Le gros client reste bienvenu ; il n'est plus une menace. C'est la raison d'être d'Inscale Agency : quand les pages d'un fabricant ressortent sur les recherches précises de ses acheteurs, les demandes de devis rentrent chaque mois sans publicité, et le gros client redevient un client parmi d'autres.

Ce flux se construit sur plusieurs mois, ce qui est précisément la raison de commencer maintenant, pendant que le gros client paie. Le détail de la méthode figure dans comment recevoir plus de demandes de devis sans publicité.

Comment sécuriser la relation avec le gros client pendant la transition

Diversifier ne veut pas dire négliger. Pendant les douze mois du plan, la relation avec le gros client se professionnalise sur cinq points.

• Un contrat cadre ou une lettre d'engagement qui fixe les volumes prévisionnels, le préavis en cas d'arrêt (six mois au moins), les conditions de révision de prix et de paiement. Un client sérieux l'accepte, parce qu'il y gagne aussi une visibilité.
• Des conditions de paiement tenues : 30 jours par défaut, 60 jours date de facture au plus, pénalités et indemnité de 40 € prévues dans vos conditions générales de vente. Un gros client qui paie tard transforme la dépendance économique en dépendance financière.
• Une assurance-crédit sur ce compte, dont la prime se calcule sur le chiffre d'affaires assuré : elle couvre l'impayé, pas la perte du client, mais elle protège la trésorerie du pire scénario.
• Plusieurs interlocuteurs chez le client : acheteur, méthodes, production, direction de site. Une relation qui tient à une seule personne disparaît avec elle.
• Un dialogue franc sur votre diversification : un donneur d'ordre préfère un fournisseur solide qui a d'autres clients à un fournisseur qui ne survivrait pas à son départ. Dites-le lui, il vous respectera davantage.

Le tableau de bord ci-dessous, rempli chaque trimestre avec le comptable, suffit à suivre le tout en une page.

Questions fréquentes